Cómo conducir la experiencia

Las necesidades de los clientes están cambiando. Esperan más de los proveedores de servicios en forma de viajes rápidos, sin fricciones y personalizados. Sus prácticas bancarias también han cambiado: muchos de ellos ahora utilizan lo digital y lo buscan en sus bancos. La experiencia del cliente (CX) está demostrando ser el diferenciador estratégico para los bancos, y los líderes en experiencia superan a los rezagados.

En este artículo, exploramos cómo los bancos pueden mejorar la experiencia del cliente, identificamos cinco medidas audaces que pueden tomar para obtener una ventaja competitiva y por qué deben actuar ahora, dado el dinámico entorno macroeconómico actual.

Nuestra investigación muestra que los bancos que son pioneros en satisfacción del cliente lideran en métricas financieras como el retorno total para los accionistas (TSR), mayor crecimiento y menores costos (Anexo 1). También vemos una correlación positiva entre la satisfacción del cliente y la decisión de compra: los clientes que están satisfechos con sus experiencias bancarias dicen que comprarán más productos de ese banco. Y los clientes satisfechos tienen seis veces más probabilidades de decir que permanecerán en un banco que los clientes insatisfechos.

En este entorno económico incierto, sobresalir en la experiencia del cliente es más importante que nunca para los bancos; el año pasado se vivió una de las condiciones macroeconómicas más dinámicas de las últimas décadas. En los últimos 12 meses, las tasas de interés han aumentado más de 300 puntos básicos, las originaciones de hipotecas han caído un 60 por ciento y el flujo de dinero entre instituciones financieras se ha cuadriplicado.

La confianza está menguando: más del 65 por ciento de los clientes son pesimistas sobre las perspectivas económicas para el próximo año, alrededor de un aumento de diez puntos porcentuales en comparación con el año pasado. Sus mayores preocupaciones son la inflación, el creciente costo de los bienes y los ahorros para fondos de emergencia.

Con el entorno macroeconómico dinámico y el pesimismo general que sienten los consumidores, los clientes están pensando en el futuro, cambiando sus prácticas financieras y reevaluando las relaciones con sus instituciones financieras. Observamos un movimiento hacia un aumento del gasto de los hogares y una aceleración del pago de las deudas de tarjetas de crédito, así como una reducción de los ahorros para fondos de jubilación y de emergencia. Se están abriendo nuevas cuentas financieras al doble de la tasa promedio y se están considerando nuevas relaciones bancarias y cambios de banco (Anexo 2).

Aquí hay cinco pasos acertados para aquellos que quieran aprovechar el momento y convertirse en líderes de la industria.

Un banco regional típico tiene más de 1.500 recorridos de clientes (en unidades de negocio, líneas de productos e interacciones con clientes).1 Análisis de McKinsey. Vistos de manera simple, estos viajes se pueden clasificar en dos categorías amplias: aquellos que un banco necesita “eliminar” y aquellos que deben reinventarse. La mayoría de los viajes caen en el grupo de la desfricción, ya que las experiencias optimizadas y fluidas siguen siendo importantes e impulsan la satisfacción del cliente. Sin embargo, nuestra investigación muestra que los procesos de compra, incorporación y resolución de problemas influyen desproporcionadamente en la experiencia general que un cliente tiene con su banco. Es aquí donde un banco podría considerar mostrar su capacidad de reimaginación (Anexo 3).

Para reinventar verdaderamente un viaje determinado, los bancos pueden seguir los siguientes pasos:

Como ejemplo, un gran banco norteamericano estableció una fábrica de innovación para rediseñar procesos bancarios críticos y viajes digitales. Esto reunió a equipos multifuncionales (de productos, negocios, tecnología, diseño, marketing, riesgo y cumplimiento, legal, operaciones, finanzas, etc.) para trabajar en la reimaginación de los viajes clave de los clientes. En el transcurso de dos años, se desarrollaron e implementaron más de 30 viajes reinventados. El impacto resultante fue un aumento del 25 al 50 por ciento en la satisfacción del cliente con esos viajes.

Los cambios radicales en el comportamiento de los clientes pueden ser disruptivos, pero al ofrecer valor diferenciado a sus clientes, los bancos pueden aprovechar este momento decisivo para destacarse.

La mayoría de los bancos tienen una adopción digital muy inconsistente. Incluso para los bancos que tienen niveles similares de migración digital, el Índice de Migración Digital patentado por McKinsey muestra una variación de dos a cuatro veces en la adopción digital de los productos y viajes subyacentes. Nuestra investigación revela que los clientes que utilizan regularmente la aplicación móvil o el sitio web de un banco (o ambos) tienen el mayor promedio de satisfacción en comparación con los clientes que utilizan otros canales de interacción o utilizan con poca frecuencia los canales digitales (Anexo 4).

Entonces, si bien los bancos se han centrado correctamente en crear experiencias digitales que permitan a los clientes realizar operaciones bancarias en el canal de su elección y realizar autoservicio en muchas interacciones, todavía existe una oportunidad para que los bancos ayuden activamente a los clientes a migrar a canales digitales. Esto, a su vez, probablemente no sólo generará una mayor satisfacción del cliente, sino que también resultará en un menor costo de servicio y conveniencia.

Los bancos pueden migrar activamente a sus clientes a lo digital de varias maneras:

Un banco líder en América Latina lanzó una campaña integral de adopción digital para impulsar la migración digital para sus nuevas experiencias web y móviles. El banco lanzó una amplia campaña publicitaria para alentar a los clientes a descargar la nueva aplicación móvil, desarrolló incentivos para los usuarios digitales recurrentes (como pagos digitales), envió mensajes dirigidos a los clientes después de que se completaran las transacciones no digitales (por ejemplo, en transferencias en sucursales). ) y capacitó minuciosamente a los empleados de sus sucursales de primera línea para que pudieran redirigir a los clientes a lo digital. Esta amplia campaña resultó en un aumento del 20 por ciento en la satisfacción del cliente, un aumento del 5 por ciento en los clientes digitalmente activos, un aumento del 25 por ciento en los pagos digitales y una reducción del 10 por ciento en los costos de las sucursales.

Nuestra investigación muestra que alrededor del 60 por ciento de los clientes actualmente confían en que su banco principal les ayudará a afrontar la próxima crisis financiera. Y este número aumenta a más del 80 por ciento para los clientes que reportan una alta satisfacción con la experiencia que ofrece su banco.

En primer lugar, pueden ser transparentes para interacciones cargadas de emociones, como la forma en que se cobran y explican las tarifas (por ejemplo, en los extractos), el estado de una solicitud de préstamo y cómo se manejan las disputas. Un actor líder en pagos se sometió recientemente a un programa en toda la empresa para simplificar drásticamente las comunicaciones con sus clientes, desde todo, como estados de cuenta hasta los términos de las solicitudes de préstamos y ofertas de productos en su aplicación móvil. Este programa dio como resultado no solo puntajes más altos de satisfacción del cliente (CSAT), sino también menos llamadas a los centros de contacto (por ejemplo, para clientes que no entienden las facturas o las cláusulas de términos y condiciones).

En segundo lugar, pueden saber en profundidad cómo quieren realizar operaciones bancarias los clientes y luego darles el poder de interactuar a través de cualquier canal. Por ejemplo, los mensajes de marketing a los que quieren optar, en qué canal prefieren interactuar (correo electrónico, correo postal, llamada telefónica o mensaje de texto) y qué datos les gustaría que el banco utilice al hacerles ofertas de productos.

En tercer lugar, los bancos pueden identificar y ayudar de forma proactiva a los clientes a resolver el fraude aprovechando análisis avanzados. La resolución de fraudes es uno de los procesos más cargados de emociones para los clientes, y cualquier cosa que pueda ayudarlos a sentirse cómodos genera dramáticamente confianza, así como también la “defensa” por parte del banco en su nombre. Varios bancos ahora envían mensajes de texto o correos electrónicos y llaman por teléfono a los clientes ante la primera señal de posible fraude, ofreciendo a los clientes la oportunidad de "descartar" la alerta o seguir adelante con un reclamo de fraude. Muchos bancos también utilizan esto para impulsar la promoción eliminando el cargo de los extractos mientras investigan (en lugar de cobrar primero a los clientes y luego reembolsar el cargo).

Y por último, los bancos pueden ofrecer una ventana a la riqueza financiera de un cliente, basándose en el historial de transacciones y gastos del cliente, datos de la oficina de crédito, información del saldo, cargos por intereses, tarifas, etc. Esto abre el espacio para que los bancos ofrezcan una puntuación de “salud financiera” a sus clientes. Por ejemplo, una empresa de tecnología financiera llevó esto al siguiente nivel al no solo mostrar una puntuación de salud financiera a sus clientes, sino también ofrecer consejos sobre cómo mejorar esa puntuación (por ejemplo, mediante el pago de deudas con intereses altos y estrategias de ahorro). . Con este movimiento, pretendían centrarse más en el cliente y desarrollar la confianza de los clientes.

“No se puede gestionar lo que no se mide” es un dicho común en los negocios. Esto es especialmente cierto en el caso de la experiencia del cliente. Tradicionalmente los bancos han dependido de encuestas, que son necesarias pero no suficientes para lograr estas capacidades. De hecho, sólo el 16 por ciento de los directores de experiencia del cliente cree que las encuestas son lo suficientemente granulares como para actuar en consecuencia, y sólo el 4 por ciento piensa que las encuestas les permiten calcular el retorno de la inversión (ROI) de una decisión.

Las organizaciones que dan buenos resultados lo hacen a través de cuatro capacidades: capturar (cómo se recopilan e integran los comentarios), interpretan (cómo se analizan los comentarios y se producen los conocimientos), actúan (cómo se implementan los conocimientos) y monitorean (cómo se actualizan los paneles de control casi en tiempo real). tiempo).

Por ejemplo, un banco global está creando una capacidad que califica la experiencia de cada cliente en función de datos como transacciones, saldos, experiencias recientes en sucursales y centros de contacto, y ubicación. Luego utiliza el aprendizaje automático para predecir la satisfacción del cliente en función de su experiencia individual. Esta nueva capacidad permite al banco mejorar drásticamente su seguimiento con los clientes inmediatamente después de malas experiencias de servicio e identificar oportunidades para profundizar las relaciones.

El éxito del cliente es un enfoque proactivo, basado en datos y centrado en el cliente que busca comprender las prioridades del cliente y ayudar a los clientes B2B a optimizar sus resultados. La disciplina del éxito del cliente está bien desarrollada en las empresas de alta tecnología y en la industria del software como servicio (SaaS), pero todavía lentamente está encontrando relevancia en la banca. El éxito del cliente equivale a comprender las necesidades de los clientes B2B existentes y ayudarlos a alcanzar sus objetivos (que a menudo incluyen mejores resultados o experiencia para un consumidor o usuario final). Como resultado, el éxito del cliente puede impulsar el crecimiento y reducir la deserción, al mismo tiempo que aumenta la adopción y el uso de productos y servicios.

Para implementar un modelo eficaz de éxito del cliente, los bancos pueden considerar tomar las siguientes medidas:

Desarrolle capacidades de éxito del cliente: Al igual que las ventas, el éxito del cliente es una disciplina con prácticas establecidas. Establecer una función de éxito del cliente requiere desarrollo de capacidades dedicadas, especialmente si un banco está convirtiendo un equipo de ejecutivos de relaciones con el cliente existentes (como banqueros o gerentes de cuentas) para que se conviertan en gerentes de éxito del cliente.

Crear capacidad para actividades de alto valor: En muchas organizaciones, un administrador de cuentas o relaciones existente está inundado de solicitudes de servicios y tiene una capacidad limitada para ser proactivo. Para crear espacio, los bancos podrían encontrar una manera de reducir la demanda de estos equipos para reaccionar ante los “problemas” de los clientes, mediante mejoras de productos, automatización o descarga de actividades de servicios a equipos de menor costo.

Definir el modelo operativo con ventas: Los representantes exitosos del éxito del cliente descubrirán oportunidades de ventas adicionales y cruzadas mientras trabajan con los clientes para ayudarlos a alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, es fundamental tener un modelo operativo definido y un movimiento de éxito de ventas, que puede diferir según el modelo de segmentación y cobertura de clientes (por ejemplo, equipos de éxito de clientes y representantes de ventas trabajando juntos en cuentas o usando un modelo que “transmite” oportunidades de éxito del cliente al equipo de ventas).

Mida la salud del cliente: Una comprensión profunda de la salud del cliente es beneficiosa para el éxito del cliente, ya que ayuda a indicar la probabilidad de que los clientes abandonen y ayuda a los equipos de éxito del cliente a priorizar cómo invertir su tiempo en su cartera de clientes. Los bancos pueden utilizar todos los datos que tienen disponibles para un cliente, como el desempeño financiero, las tendencias de la industria, el compromiso con el producto y los viajes digitales, la satisfacción del cliente (por ejemplo, NPS, CSAT), el desempeño del producto y la capacidad de cumplir con el nivel de servicio al cliente. acuerdos—para desarrollar una medida predictiva de la “salud del cliente” como un factor clave para el éxito del cliente.

Por ejemplo, un importante actor de gestión patrimonial está adoptando un modelo de éxito del cliente para su negocio B2B. Ha introducido un modelo de cobertura de “equipo”, en el que los grandes clientes tienen cada uno un representante dedicado a las ventas y al éxito del cliente. La empresa también ha definido un modelo operativo sobre cómo las ventas, el éxito del cliente y las operaciones de ventas funcionarán juntas durante todo el ciclo de vida del cliente. Este nuevo modelo le ha ayudado a comprender mejor las necesidades de sus clientes y ha aumentado las oportunidades de buscar nuevos productos y servicios con su base de clientes existente.

Entonces, ¿cómo pueden los bancos lograr el éxito de CX en un entorno competitivo donde los clientes quieren más y rápidamente? La buena noticia es que hemos visto empresas alcanzar posiciones de liderazgo al abordar tres pilares básicos de la experiencia del cliente: una aspiración sólida y claramente definida; un viaje de transformación disciplinado; y una implementación cuidadosa de nuevas capacidades como el análisis (Anexo 5).4Victoria Bough, Ralph Breuer, Nicolas Maechler y Kelly Ungerman, “The three building blocks of Successful Customer Experience Transformation”, McKinsey, 27 de octubre de 2020.

La investigación de McKinsey muestra que este enfoque ha dado resultados poderosos: un aumento del 15 al 20 por ciento en las tasas de conversión de ventas, una disminución del 20 al 50 por ciento en los costos de servicio y una mejora del 10 al 20 por ciento en la satisfacción del cliente.5Victoria Bough, Ralph Breuer, Nicolas Maechler y Kelly Ungerman, “Los tres pilares de una transformación exitosa de la experiencia del cliente”, McKinsey, 27 de octubre de 2020.

Al utilizar estos componentes básicos para lograr transformaciones exitosas centradas en el cliente e incorporar las cinco medidas audaces descritas anteriormente, los bancos pueden ganar oro en la carrera de la experiencia del cliente y lograr una ventaja competitiva que impulse el crecimiento, reduzca los costos y proporcione una satisfacción superior al cliente.

Shital Chhedaes socio de la oficina de McKinsey en Chicago;Jonathan Goldsteines socio asociado en la oficina de San Francisco, dondeRobert Schiff es socio principal; yTim Natrielloes socio asociado en la oficina de Nueva York.

Los autores desean agradecer a Tim Bail, Anubhav Choudhury, Kate Ford, Alex Lapides y Adrian Nelson por sus contribuciones a este artículo.