La gran ruptura: por qué las mujeres líderes se van

"Las mujeres líderes votan con los pies" dice el socio principal de McKinsey, Alexis Krivkovich, en el episodio de esta semana de The McKinsey Podcast. Ella y su socia principal Lareina Yee hablan con la directora editorial global Lucia Rahilly sobre la última investigación sobre Mujeres en el lugar de trabajo y lo que revela sobre la "gran ruptura": por qué está sucediendo, qué pueden hacer los empleadores al respecto y qué está en juego si no lo hacen. 't.

Después, todo el mundo habla de IA generativa, pero ¿qué es realmente? Descúbrelo en este extracto de nuestra serie Explicación de McKinsey.

Lucía Rahilly: Como parte de nuestra investigación más reciente sobre Mujeres en el lugar de trabajo, McKinsey realizó una amplia gama de entrevistas con mujeres de todo el mundo empresarial estadounidense. Una de esas entrevistas versó sobre el tema de la gran ruptura: un número sin precedentes de mujeres que abandonan sus empleos por trabajos más satisfactorios. La mujer que comparte esta historia particular se identificó como una alta directiva de su organización y como una inmigrante del sur de Asia en Estados Unidos. Esto es lo que nos dijo.

Gerente senior: He preguntado muchas veces qué puedo hacer para conseguir un ascenso y no obtengo una buena respuesta. Estoy pensando en irme y será pérdida para mi empresa, ya que no me ofrecieron la oportunidad de avanzar. Llegué a un techo que no tenía por qué estar ahí.

Lucía Rahilly: Analicemos eso. Lareina, ¿qué nos dice la investigación sobre lo que más obstaculiza a las mujeres en nuestros esfuerzos por avanzar?

Lareina Yee: Esa historia nos dice que la lealtad tiene sus límites y que mujeres como esta alta directiva están hartas. Ésa es la génesis de la gran ruptura de este año. Incluso en este clima económico, están descubriendo que hay mejores oportunidades. Ella está diciendo: “Quiero tener éxito. Yo quiero estar aquí. Estoy trabajando muy duro y estoy obteniendo resultados. Sin embargo, todos los días recibo señales de que no puedo superar ese techo. Así que tal vez debería correr el riesgo e irme a otro lugar”.

Hay muchos datos detrás de algunas de las cosas que pueden estar frenándola en el día a día. Descubrimos que el 37 por ciento de las mujeres líderes tenían un compañero de trabajo que se atribuía el mérito de su idea y que tenían dos veces más probabilidades de ser confundidas con alguien más joven.

Según nuestra investigación, esto es sólo el comienzo de una larga lista de cosas que están sucediendo. Y luego escuchas la historia de la alta gerencia y puedes entender por qué dijo: "Tal vez es hora de que apueste por mí misma".

Lucía Rahilly:En años anteriores hemos hablado de que las mujeres son más propensas que sus colegas masculinos a invertir en esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión.1 “El estado de la diversidad en los mercados privados globales: 2022”, McKinsey, 1 de noviembre de 2022. ¿Es esta inversión ¿Reconocido de alguna manera significativa, por ejemplo, en evaluaciones de desempeño?

Alexis Krivkovich: La respuesta corta es no. La gran mayoría de las empresas ahora tienen la diversidad, la equidad y la inclusión como parte de sus objetivos corporativos generales. La mayoría de ellos han adoptado una serie de iniciativas para responder a esto. Pero de manera desproporcionada vemos que mujeres líderes intervienen para llevar ese peso y hacer avanzar esas iniciativas.

De hecho, las mujeres líderes realizan el doble de trabajo en DE&I que sus pares masculinos. Sin embargo, sólo alrededor de una cuarta parte de las empresas lo reconocen formalmente en sus evaluaciones de desempeño. Cuando hablamos con mujeres líderes, dicen: “Este es un proyecto apasionante. Ésta es una prioridad. Esto es una necesidad, porque veo todos estos diversos talentos jóvenes mirándome, esperando que aproveche mi posición y mi oportunidad de cambiar el juego para ellos”.

Y por eso no están dispuestos a dejarlo pasar y, sin embargo, reconocen que esto no les ayuda a avanzar en sus carreras. Y aunque sus empresas les piden una y otra vez que intervengan, no les recompensan por ese esfuerzo extra.

Lucía Rahilly: Hemos visto en el pasado que este tipo de proyectos apasionantes, como usted los llamó, tienden a tomar la forma de inversiones centradas en las personas. Pero estos esfuerzos en realidad pueden contribuir a nuestro propio agotamiento. ¿Estamos viendo que ese fenómeno continúa?

Lareina Yee: Todavía vemos agotamiento. El cuarenta y tres por ciento de las mujeres en las empresas estadounidenses dijeron que estaban agotadas. Sabemos que las mujeres líderes, como en la historia que compartió, tienen dos veces más probabilidades de dedicar tiempo a DE&I. Y sólo el 40 por ciento de ellos se sienten formalmente reconocidos por ello en su organización. El agotamiento no es el único factor de la gran ruptura. La razón por la que vemos la ruptura es porque está sucediendo algo diferente.

A medida que volvemos a trabajar en un entorno más anterior a la COVID-19, a medida que regresamos, lo que vemos es que las mujeres tienen ambiciones muy altas, como siempre las han tenido, y no ven la capacidad de cumplir esas ambiciones. en los lugares donde trabajan. Eso no es porque estén agotados. Es porque buscan un lugar que sea recíproco en su relación con ellos.

Incluso si una empresa siente que puede estar promocionando a un par de mujeres, el panorama general es que las mujeres no sienten que éste sea el entorno adecuado para prosperar.

Para ponerlo en perspectiva, por cada gerente o director que fue ascendido este año, dos decidieron irse. Entonces, incluso si una empresa siente que puede estar promocionando a un par de mujeres, el panorama neto es que las mujeres no sienten que este sea el entorno para prosperar.

Lucía Rahilly: ¿Está usted diciendo que las mujeres líderes están buscando mejores empleos y mejores entornos, en lugar de abandonar el lugar de trabajo por completo? ¿O es una mezcla?

Alexis Krivkovich: Lo que vemos y escuchamos de las mujeres es que quieren un retorno de la inversión por su lealtad y por su esfuerzo. Hemos hablado durante mucho tiempo sobre el doble turno que vemos que desempeñan las mujeres, que consiste en responsabilidades domésticas desproporcionadas, independientemente de su nivel de ingresos, independientemente de su nivel de ascenso en su organización.

Mientras los hombres tienden a deshacerse de esas responsabilidades, las mujeres persistentemente las llevan adelante. Y durante la COVID-19, ese doble turno se convirtió en un doble-doble para muchas mujeres. Pero lo que Lareina describe es un triple cambio, que es una expectativa creciente y diferente para las mujeres líderes en el lugar de trabajo.

Llámelo trabajo emocional, llámelo buen liderazgo: ellas patrocinan mucho más que sus pares masculinos. Tienen desproporcionadamente responsabilidades en materia de diversidad e inclusión. Se comunican más con los empleados sobre el bienestar, la carga de trabajo y el equilibrio. Y por eso están apareciendo de la manera que las empresas dicen que quieren. Pero no reciben una recompensa formal por ello, y muchos de ellos miran a su alrededor y dicen: "Tiene que haber un trato mejor".

Lucía Rahilly:¿Qué nos dijo la investigación sobre lo que las mujeres buscan activamente en términos de cultura laboral?

Lareina Yee: Buscan la capacidad de avanzar. Buscan flexibilidad a la hora de elegir dónde, cuándo y cómo trabajar. Buscan empresas que den auténtica prioridad a DE&I. Buscan personas que respalden sus carreras.

Y buscan comentarios, ya sean cosas constructivas en las que necesitan trabajar o refuerzos positivos de las cosas en las que están trabajando. Estos no parecen muy complicados. Y lo realmente interesante es que las mujeres mayores quieren estas cosas.

Este año, cuando observamos a mujeres jóvenes, mujeres menores de 30 años, mujeres de poco más de 20 años, lo que dijeron fue: “Nosotros también queremos todas estas cosas, pero con mayor intensidad. Nos importa absolutamente. Absolutamente queremos estar en organizaciones que prioricen DE&I. Queremos absolutamente flexibilidad”.

Al mismo tiempo, saben que necesitan ofrecer resultados de rendimiento. Pero lo interesante es que, en el caso de las mujeres jóvenes, descubrimos que dos tercios de ellas quieren ser líderes. Y están dispuestos a esperar ese tipo de cosas en sus organizaciones. Francamente, como dijo Alexis, las empresas no han dado un paso al frente, especialmente este último año.

Lucía Rahilly: Profundicemos un poco más en una de las características que mencionaste: la flexibilidad y la posibilidad de trabajar de forma remota. Compartiré un poco de una de las mujeres que entrevistó. Se identifica como una empleada híbrida y es una mujer del este de Asia a nivel directivo.

Gerente: Descubrí que el trabajo remoto se basa realmente en roles. A veces necesitamos estar en un entorno de trabajo en equipo para un proyecto. Pero aparte de eso, si alguien puede trabajar mejor y sentirse más cómodo trabajando de forma remota, ¿por qué no?

Lucía Rahilly:Comencemos con por qué un lugar de trabajo híbrido y flexible podría ser especialmente importante para las mujeres.

Alexis Krivkovich: Si bien es especialmente importante para las mujeres, todos quieren ver más trabajo flexible en el futuro. Se trata de un cambio tectónico en el que colapsamos una década de cambios tecnológicos, y que va a revolucionar las expectativas en el lugar de trabajo y en el híbrido físico y virtual en un período de tiempo mucho más corto.

La razón por la que es una historia de mujeres es porque lo primero que las mujeres citaron antes de la pandemia y que las ayudaría a participar más en el lugar de trabajo fue la flexibilidad en varias formas diferentes. Las horas que esperamos, dónde realiza físicamente el trabajo, qué entendemos por tiempo presencial y el valor que se le atribuye.

En este momento, la mitad de las mujeres dice: “Es uno de los tres criterios principales cuando pienso en una oportunidad laboral. Lo valoro y lo evalúo de la misma manera que los beneficios y otros factores”. Les importa muchísimo.

Vale la pena señalar que parte del motivo por el que les importa es porque el entorno en el que se encontraban antes no estaba perfectamente diseñado para ellos. Cuando se analiza la experiencia de las mujeres, en particular las de color, en particular las que tienen discapacidades, lo que describen es un entorno de trabajo en persona que tiene más prejuicios, más otredad y más microagresiones asociadas.

Por eso valoran ciertos elementos de la interacción virtual porque minimizan aspectos de ese prejuicio que enfrentan día tras día de una manera que sus pares masculinos no lo hacen.

Lucía Rahilly:¿Cuáles son algunas de las tácticas que ha visto utilizar a las empresas para cultivar una cultura floreciente en un mundo híbrido?

Lareina Yee:Es importante partir de lo que dijo Alexis, que es una de las cosas que encontramos, curiosamente, es que cuando las mujeres trabajaban de forma remota, algunas de las microagresiones y otras se redujeron.

Esto también se aplica a las personas con discapacidad. Esto también se aplica a las personas de color. Entonces es curioso porque podrías decir: "Bueno, entonces todos deberíamos ser virtuales". Creo que la pregunta que cabe hacer es: ¿Por qué la experiencia en persona no es realmente mejor?

Parte de lo que estamos viendo ahora es la transición de, si algunas cosas funcionaron bien en el mundo virtual, usémoslo como punto de inspiración para cómo debería ser la experiencia en persona. Otro artículo analiza el sentido del tiempo.

Lo que quiero decir es que ha pasado una enorme cantidad de tiempo. Ahora hablas con mucha gente que empezó a trabajar de forma remota o en un entorno híbrido y nunca ha estado en persona. Mientras que al comienzo del COVID-19 la gente tenía eso. Puede haber algunas buenas razones para estar en la oficina para realizar prácticas, para trabajar en equipo, para tener un sentido de significado y conexión, para tener la sensación de, como mencionó una empresa, reuniones, que son grandes momentos culturales.

Por eso, mucha gente está tratando de descubrir cómo obtener lo mejor de ambos y cómo introducirlo en el lugar de trabajo. Los datos muestran que las mujeres realmente valoran las organizaciones que son creativas y reflexivas.

Las mujeres dicen que la flexibilidad es importante. No están diciendo: "Quiero estar remoto cinco días a la semana". Dicen: "Tener la capacidad en diferentes momentos de mi carrera de hacer que mi semana laboral se vea diferente y tener cierta capacidad de decisión sobre cómo moldeo eso es realmente importante para mí".

Lucía Rahilly:¿Qué tipo de apoyo reciben los directivos hoy en día?

Alexis Krivkovich:Varios ejecutivos con los que hablo admitirán que realmente no han hecho mucho en los últimos años para mejorar y apoyar a los gerentes para que lleguen al lugar que necesitan estar, para que se presenten de la manera que ahora esperamos.

Muchos gerentes dicen: “Este trabajo se ha vuelto increíblemente difícil. Ya no es sólo en persona. También es remoto. Algunas personas vienen mucho; Algunas personas nunca quieren hacerlo. Debo asegurarme de que no haya prejuicios. Quiero asegurarme de que haya productividad.

“Me piden que controle el bienestar y la salud mental. Necesito reequilibrar las cargas de trabajo en diferentes condiciones en un ciclo completo con una pandemia. Y ahora el entorno macroeconómico está cambiando rápidamente bajo mis pies”. Es una pregunta increíble.

Y cuando les preguntamos: "¿Qué tipo de apoyo reciben para eso?" Le dirán que en muchos casos no reciben apoyo. Una cosa que vemos que es increíblemente emocionante que las empresas que se están inclinando hacia esto están haciendo es que no se limitan simplemente a: ¿Cuáles son las capacitaciones que hago en torno a la inclusión, la eliminación de prejuicios y cosas por el estilo?

Dicen: "¿Cuáles son las capacitaciones que hago con grandes gerentes?" Porque los grandes directivos crean equipos prósperos e inclusivos. Y vemos en nuestros propios datos que los departamentos de recursos humanos reconocen (la gran mayoría de ellos) que esperan mucho más de sus gerentes que hace dos años.

Los gerentes que son excelentes en su trabajo en general también son excelentes para promover el equilibrio y las oportunidades por igual entre sus equipos y entre todos los talentos de sus equipos.

Pero una fracción de los gerentes, menos del 40 por ciento, diría que realmente sienten que obtienen las herramientas y el apoyo que necesitan para cumplir de esa manera. Y una de las áreas donde vemos mucho movimiento es: ¿Cómo es invertir? Porque los gerentes que son excelentes en su trabajo en general también son excelentes para promover el equilibrio y las oportunidades por igual entre sus equipos y entre todos los talentos de sus equipos.

Lareina Yee: Preguntamos a los empleados, tanto hombres como mujeres, cómo es su experiencia en el lugar de trabajo. El informe dice que sólo el 60 por ciento de las mujeres sintieron que recibieron comentarios útiles de sus gerentes. Sólo el 40 por ciento de ellos consideró que sus directivos mostraban interés en su carrera. Sólo el 50 por ciento dijo que recibió alguna ayuda para obtener crédito por el trabajo que habían realizado o que habían trabajado en entornos que fomentaban el comportamiento respetuoso.

Es interesante. Esa lista no se trata de diversidad y equidad. Eso parece un liderazgo bastante básico. Y en lo que respecta al punto de Alexis, si no permitimos y empoderamos a nuestros gerentes para que tengan las herramientas, la capacitación y el apoyo para hacerlo, la experiencia de los empleados será bastante pobre.

Lucía Rahilly:Aquí hay un clip de uno de nuestros colegas, la líder de talento Bonnie Dowling, hablando en un episodio reciente de McKinsey Talks Talent sobre la evolución del papel de los gerentes en este nuevo mundo híbrido.2“Talento en un mercado cambiante: ¿y ahora qué?”, McKinsey, 8 de diciembre de 2022.

Bonnie Dowling: También dice: "Tenemos que empezar a capacitar a nuestros gerentes y líderes". Estamos en un mundo diferente. Necesitan liderar de manera diferente. No funcionará hacer exactamente lo mismo que hicieron en 2019. Ahora tenemos un modelo operativo diferente, ¿verdad? Tenemos funcionamiento híbrido y virtual. Tendrán que aprender a comunicarse con los empleados en lugar de simplemente caminar por los cubículos y chocar los cinco. Y tendrán que entender lo que significa gestionar la productividad. Colillas en los asientos nunca fue una gran medida.

Lucía Rahilly: ¿Los líderes entienden esto cuando hablan con sus clientes sobre, por ejemplo, el desgaste y la brecha de talento? ¿Les escucha hacer de la gestión solidaria una prioridad de alguna manera sustantiva?

Alexis Krivkovich: Conceptualmente, creo que varios líderes están reconociendo la diferencia entre fuertes habilidades de gestión y aquellas que faltan. Puedes verlo en cada equipo de desempeño. Y pasamos mucho tiempo con los líderes hablando sobre cómo mejorar el desempeño medio de sus equipos.

Gran parte de ese desbloqueo se debe a la capacidad del administrador. Sin embargo, es necesario establecer el vínculo que diga: "Esto debería tener ganancias dobles o triples detrás". Cuando se hace bien, no sólo se invierte en buenos gerentes, porque los buenos gerentes crean equipos productivos.

Obtendrás más inclusión. Obtendrá más equidad en el sistema. Eliminarás más prejuicios. Porque lo que podemos ver es que las personas optan por el modo en el que se sienten más cómodas. Y muchos hombres dirán: "Me siento más cómodo patrocinando, asesorando y entrenando a alguien que se parece a mí, que ha tenido una experiencia como yo, que puede identificarse conmigo”.

El problema es que cuando tienes un proceso en el que cuatro de cada cinco líderes son hombres, eso no va a funcionar. No obtendrás el apoyo que necesitas. Y especialmente para las mujeres de color, no lo entenderán en absoluto. Eso es precisamente lo que vemos en los comentarios: que las mujeres líderes, particularmente las mujeres de color, dicen: "Siento que estoy completamente sola para resolver esto".

Lucía Rahilly:Si es gerente, ¿dónde debería comenzar a concentrar sus energías para ayudar realmente a las mujeres de su equipo a prosperar y sentirse más satisfechas en el trabajo?

Lareina Yee: Creo que todo se reduce a tácticas y cosas prácticas. Para la mayoría de los líderes, no hay nada de lo que hemos dicho que sea importante que no respondan: "Sí, estoy de acuerdo con eso". La cuestión es la ejecución. Entonces, una pregunta práctica es: ¿a quién patrocina en su equipo, y qué porcentaje de ellos son mujeres y qué porcentaje son personas de color? Y cuando eres patrocinador, ¿con qué frecuencia te registras? ¿Qué has celebrado recientemente?

Lucía Rahilly: Ambos hablan con clientes todos los días. ¿Algún ejemplo que pueda compartir de empresas que hayan descubierto cómo conectar a los empleados a pesar de un horario híbrido?

Lareina Yee: Estaba con una directora ejecutiva increíble y le pregunté: "¿Cómo estás reconsiderando las cosas?" Una cosa que notó es que el miércoles es un gran día, porque los miércoles se reúne mucha gente en la oficina. Así que optó por eso en lugar de un almuerzo de viernes o una reunión de lunes. El miércoles es el día en el que ella siempre está en la oficina, donde hacen un almuerzo de oficina en persona, donde hacen más “pregúntame cualquier cosa” y diferentes actividades.

Ella es muy visible ese día. Parte de esto simplemente está cambiando sus suposiciones básicas sobre cómo crear momentos culturales. Fue grandioso. Recuerdo haber almorzado con ella un miércoles. Y fue como, “Dios mío, todos están aquí. ¿Están todos de vuelta en persona?

Ella dijo: "No, este es sólo el día en que viene la mayoría de la gente. También es el día en que invertimos en nuestra conectividad social". Entonces tal vez hagas de los miércoles tu nuevo viernes.

Lucía Rahilly:¿Qué tan optimista es usted respecto de que las perspectivas para las mujeres líderes realmente mejorarán a corto plazo en este contexto particular?

Lareina Yee: Siempre soy optimista en cuanto a que las cosas mejorarán, sin importar dónde esté la economía. Porque creo que esto es un imperativo de liderazgo. Lo que hemos visto a lo largo de los muchos años que Alexis y yo hemos hecho esto es que el nivel de priorización, el nivel de urgencia, es cada vez más alto en la agenda de los líderes empresariales.

Ha habido muchos despidos. Esas son experiencias duras para hombres y mujeres juntos. Y esas son experiencias difíciles para los líderes. ¿Ha realizado una verificación para ver si las mujeres se vieron afectadas de manera desproporcionadamente negativa?

¿Has pensado en la diversidad a través de eso? Y ese es sólo un ejemplo de empujón. Pero cuando pensamos en algunas cosas realmente importantes que suceden, ¿cómo pensamos en la lente de la diversidad como un complemento, como algo que la hace más fuerte? Si tenemos ese tipo de acciones tácticas combinadas con un compromiso filosófico general, lo lograremos.

Alexis Krivkovich: La agitación actual eleva el listón de tener un alto rendimiento en todos los equipos. Durante mucho tiempo hemos visto la conexión entre equipos diversos y resultados de desempeño superiores. Entonces, como líder senior en este momento, lo que estaría pensando es: ¿cómo puedo asegurarme de tener todas las voces correctas en la mesa?

Las empresas se están moviendo increíblemente rápido porque el entorno externo cambia con mucha frecuencia. Entonces, cinco personas alrededor de la mesa que piensan exactamente lo mismo no son útiles en este momento en el que suceden tantas cosas fuera de lugar. Lo que necesitas son cinco personas que miren en cinco direcciones totalmente diferentes y que puedan ver lo siguiente que viene. Así que me siento muy bien con la importancia que se le dará a la diversidad en ese contexto.

Lucía Rahilly: Hemos estado hablando de los desafíos que enfrentan las mujeres líderes durante lo que parecen eones en este momento. El progreso es lento. Y mientras tanto, hemos tendido, en diversos grados, a seguir persistiendo. ¿Qué está en juego aquí? ¿Por qué deberíamos seguir preocupándonos por este tema?

Alexis Krivkovich: Las mujeres se han graduado con alrededor del 50 por ciento de los títulos universitarios durante los últimos 30 años. En nuestra propia cartera de talentos corporativos, tienen una representación de casi el 50 por ciento. Y en el caso de las mujeres de color, también tienen casi la representación que veríamos en la fuerza laboral inicial.

Así que tenemos todo el talento disponible para aprovechar. Las empresas que no saben cómo pescar en el estanque lleno donde se encuentra todo el talento simplemente saldrán perdiendo con el tiempo. Porque competirán demasiado por un grupo más reducido del que tienen a su disposición en la fuerza laboral.

Además de eso, ahora vemos por primera vez que las mujeres líderes votan con los pies. Están diciendo: “Quiero recuperar mi inversión. Sé que estoy dedicando tiempo extra y cumpliendo una doble función en algunos casos. Así que avanzaré en la dirección donde vea oportunidades que recompensen ese esfuerzo”.

Cuando se toma esto en combinación, sugiere que las empresas que hacen de esto una capacidad distintiva (y esto es permitir que todos los grandes talentos crezcan como se merece por el esfuerzo y el desempeño realizado) esas empresas van a ganar.

Lucía Rahilly:Además de la oportunidad de progresar, ¿qué buscan en el trabajo las mujeres menores de 30 años?

Alexis Krivkovich: Lo que es increíblemente emocionante es que dos tercios de las mujeres menores de 30 años quieren ser líderes de alto nivel. Digo que es increíblemente emocionante porque hoy en día, sólo uno de cada cuatro miembros de la alta dirección, y no muchos más en otros rangos superiores, son mujeres. Y, sin embargo, las mujeres menores de 30 años miran hacia arriba y dicen: “Quiero estar en la cima. Quiero dar forma a estas empresas”.

Esa ambición está aumentando. De hecho, en los últimos dos años, el 58 por ciento de las mujeres menores de 30 años han dicho que se han interesado más en avanzar. Eso me sorprendió en el contexto del COVID-19. Que tal vez miren esta imagen y digan: “Esto parece increíblemente difícil. Agotamiento, todo”, ¿verdad?

Pero no. De hecho, lo que dicen es: "Quiero estas oportunidades incluso más que antes". Creo que ese es nuestro punto brillante y nuestra oportunidad que debemos aprovechar. Sin embargo, también dicen: "Espero algo diferente al hacer esa apuesta con usted, con su empresa".

Lo que esperan es que la charla sobre diversidad e inclusión tenga seguimiento en la caminata y en los resultados que están obteniendo las empresas. Lo que esperan es que el debate sobre un lugar de trabajo más flexible se vuelva permanente y se convierta en práctica. Lo que esperan es que tendrán igualdad de oportunidades para avanzar. Y nuestra investigación sobre el peldaño roto muestra cómo, persistentemente, eso todavía no es cierto para las mujeres. Todavía vemos que por cada 100 hombres, sólo 87 mujeres avanzan. Y eso tiene que cambiar.

Lucía Rahilly: Cerremos ahí. Alexis y Lareina, muchas gracias por tomarse el tiempo de hablar con nosotros hoy. Para obtener más información sobre nuestro informe Mujeres en el lugar de trabajo de 2022, busque el enlace en las notas de nuestra feria o visítenos en McKinsey.com.

Roberta Fusaro: Si bien las mujeres siguen luchando por avanzar, la tecnología parece no esperar a nadie, como la inteligencia artificial generativa o la IA generativa. Si no estás muy seguro de qué es, déjanos ayudarte. Aquí hay un extracto de nuestra serie McKinsey Explicador sobre IA generativa.

Voz de IA uno: Los creadores de contenido, desde redactores publicitarios hasta profesores titulares, están temblando de miedo. Esto se debe a que la inteligencia artificial generativa es tan sofisticada que puede usarse para crear contenido, incluido código, imágenes, texto, simulaciones, videos y audio. Audio como el que estás escuchando ahora mismo.

Voz de IA dos: Yo también soy audio de IA generativa. Otro algoritmo que ha llamado mucho la atención es ChatGPT. GPT significa transformador generativo preentrenado.

Voz AI tres:Se describe a sí mismo como una forma ingeniosa de aprendizaje automático que permite a las computadoras generar todo tipo de contenido, desde música y arte hasta optimizar procesos comerciales.

Voz de IA cuatro:Estos nuevos avances en el campo tienen el potencial de cambiar drásticamente la forma en que abordamos la creación de contenido.

Voz de IA cinco: Dado que estos modelos son tan nuevos, todavía tenemos que ver el efecto de cola larga de la IA generativa. Esto significa que existen algunos riesgos inherentes relacionados con su uso, algunos conocidos y otros desconocidos.

Voz AI seis: No se puede enfatizar lo suficiente que este es un campo nuevo. Es probable que el panorama de riesgos y oportunidades cambie rápidamente en las próximas semanas, meses y años.

Laurel Moglen: Pero por ahora, como ahora, me estás escuchando a mí, una humana, Laurel Moglen, productora de The McKinsey Podcast. Todas las voces anteriores para este segmento eran audio de IA generativa. Si está interesado en descubrir descripciones más detalladas de preguntas complicadas, vaya a McKinsey.com, introduzca el término de búsqueda “explicadores” y explore.